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Comment révolutionner le service clients ?

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Une transformation radicale nécessite des stratégies contre-intuitives. Abandonnez donc quatre pratiques habituelles…

A l’heure où les clients peuvent exprimer leur mécontentement sur les réseaux sociaux, gérer les interactions avec la clientèle est plus important que jamais. De nombreuses entreprises veulent améliorer la qualité de leur service, mais reste à savoir comment…

Ne commencez pas par les employés en contact direct avec les clients.

Assurez-vous plutôt qu’ils aient assez de soutien. Après tout, les conseillers du service à la clientèle comprennent généralement l’importance de la satisfaction client; les véritables problèmes se trouvent souvent du côté de la logistique, de l’informatique, ou d’une autre fonction «backend» («d’arrière-plan») qui ne répond pas aux besoins des collègues de la «frontline» («première ligne»).

Dans de tels cas, les efforts déployés pour former à nouveau les collaborateurs de première ligne peuvent être une perte de temps et entraîner un sentiment de frustration. Incluez tout le monde dans la formation et accordez une attention toute particulière aux fournisseurs de services internes.

N’axez pas la formation sur des compétences spécifiques ou des scripts.

Sensibilisez plus globalement vos employés à la signification de « l’excellence du service ». Les entreprises dépensent des sommes faramineuses pour former leurs employés à suivre des procédures et des diagrammes lorsqu’ils interagissent avec les clients (« si le client dit X, répondez par Y »).

Ils enregistrent parfois les appels ou utilisent des «clients mystère » pour veiller au respect  des nouvelles règles. Mais les employés collant fortement aux scénarios donnés n’ont souvent pas assez de marge de manœuvre pour faire preuve d’imagination ou d’empathie vis-à-vis des besoins réels du client.

Il est plus judicieux de convaincre les employés d’adhérer à une définition holistique du service : créer de la valeur pour les autres, au sein et en dehors de l’organisation.

Ne pilotez pas les changements

L’approche conventionnelle veut que l’on procède d’abord à des expérimentations limitées, qui seront déployées de manière plus large en cas de succès. Cela peut fonctionner pour de petits ajustements, mais, pour des réformes de plus grande envergure, les entreprises doivent créer rapidement une dynamique et fixer des objectifs ambitieux.

En 2012, Air Mauritius ne pouvait pas se contenter d’un changement graduel : en plus de pertes à hauteur de 30 millions de dollars, de taux de satisfaction client médiocres et d’un affaiblissement du moral du personnel, l’entreprise devait faire face au mécontentement des syndicats, à une concurrence accrue en provenance des compagnies aérienne du Moyen-Orient, et à des taux de change défavorables. Le nouveau P-DG, Andre Viljoen, savait que, pour être atteints, ses objectifs – retour à la rentabilité et note de quatre étoiles – nécessitaient qu’il frappe fort et vite. Il a donc organisé des ateliers de leadership destinés aux top managers, des  programmes « Former les formateurs » pour certains employés choisis, et deux jours de formation à la résolution de problèmes pour l’ensemble des collaborateurs. Une équipe pluridisciplinaire a conçu et mis en œuvre de nouvelles mesures : amélioration du service de repas et de boissons et divertissement en vol, amélioration des services pour les enfants, et création d’un nouveau salon d’aéroport.

Ne suivez pas les indicateurs traditionnels

Au lieu de se soucier des mesures habituelles de satisfaction des clients, telles que la part du portefeuille et le taux de recommandation net, les organisations doivent observer le nombre de nouvelles idées de service à valeur ajoutée qui sont mises en pratique. Ce n’est pas que les indicateurs conventionnels n’ont pas d’importance, précisent les chercheurs, mais étant des « indicateurs retardés », ils peuvent ralentir les efforts déployés pour générer un changement rapide et drastique.

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